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基隆免費學英文課程 [商品主貨號] U100425906

[ISBN-13碼] 9789570840247

[ISBN] 9570840242

[作者] 富蘭德林事業群

[出版社] 聯經出版事業(股)公司

[出版日期] 2013-10-01

[內容簡介] (本項為出版商制式文字, 不論下文註明有無附件, 仍以本拍賣商品標題為準, 標題未註明有附件者一律均無) 「資金」是外商在中國投資的眾多挑戰中，最棘手的問題之一，這些問題不全然是中國銀行的問題，背後的外匯管制及法律限制，更是制約外商在中國融資的主因。

本書希望想協助外商擺脫過去理解中國法律的刻板印象，尤其是改以外資銀行的高度去看待中國融資法律的改變，畢竟越懂銀行的心態，對取得融資便越有幫助，越知道外資銀行在中國從事業務的法律問題，也將直接影響對外商在中國取得銀行融資的機率。

本書共分成七大章節185個專欄主題，除了強調外匯與融資法律法規外，還在擔保、抵押、訴訟，結匯甚至是債權回收、勞動人事管理等方面，總結富蘭德林十年來為外商提供涉外法律服務的經驗，本書最特別的是在一開始便以兩大篇幅，深入介紹中國官方體系與法律體系，畢竟，中國現行法律制度中，官方仍扮演了相當重要的角色，因此先瞭解中國官方部門的運作，才能充分掌握與中國銀行打交道的遊戲規則。 [作者簡介] 作者簡介

富蘭德林事業群

富蘭德林事業群擁有律師事務所、會計師事務所及逾百名專業顧問，是極少數有能力同步提供中國「涉外法律、財稅會計、資本市場」三大領域的專業團隊，客戶涵蓋台灣1/4上市上櫃公司，包含台灣第一銀行、彰化銀行、新光產物保險、台灣產物保險、長榮海運、友訊科技（D-Link）、琉璃工房、上海寶德汽車（BMW）、日立（HITACHI）、柯尼卡美樂達（Konica Minolta）等知名企業。

富蘭德林自2003年起，即專注於輔導外商在中國股票上市，2007年上海首家外資中國A股上市公司「上海漢鐘精機股份有限公司」、2010年深圳中小板「昆山金利表面材料應用科技股份有限公司」、「蘇州寶馨科技實業股份有限公司」、2011年深圳創業板「昆山新萊潔淨應用材料股份有限公司」及2012年上海主板「怡球金屬資源再生（中國）股份有限公司」皆為富蘭德林輔導在中國大陸掛牌實例。

另外，首家2011年中國台商首家回台第一上櫃「昆山聯德精密機械有限公司」、2011年上海首家台商回台第一上市「基勝工業（上海）有限公司」與2012年「鮮活果汁工業（昆山）有限公司」皆為富蘭德林輔導掛牌案例，富蘭德林從中國「上海主板、深圳中小板、深圳創業板」到台灣「第一上市、第一上櫃」皆已有上市輔導成功實例。

[書況補充說明] 外皮磨破損, 有書斑, 不介意才請下標,謝謝!

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「我最開心的一件事是，從我進期貨信託部以來，原始成立的3個成員都還在，我們這個團隊的穩定度很高」元大投信期貨信託副總譚士屏說。

台灣ETF市場發行龍頭-元大投信，擁有逾30位ETF投資團隊成員，國內ETF產品發展與團隊成員密不可分，元大投信不斷在人才培養、市場教育、產品創新、技術突破、發展國際化等方面投入龐大資源，非常重視團隊發展與養成。元大投信期貨信託部所負責的S&P石油ETF、黃金ETF先後獲得2015年亞洲市場管理雜誌最佳創新ETF、2016年Benchmark台灣最佳表現ETF大獎的肯定。元大投信期貨信託部6位成員，包含3位創始元老，來自不同領域，團隊合作默契與穩定度是屢創佳績的關鍵因素。投信業一般流動率相當高，挖角、跳槽風氣較盛，因此，團隊能維持高穩定度實屬難能可貴。基金操作重視團體作戰，工作分配loading合理很重要，其次是獎懲公平，「只有用尊重管理，才會得到同仁們的認同。」譚士屏點出領軍原則。譚士屏自2006年進入投信業，經歷過企劃部門、投資顧問，2011年正式進入投資操盤。元大是國內少數擁有期貨信託執照的投信公司，國內資產管理業期貨人才相對稀缺，2011年元大投信期貨信託部門主要經理人先後離職，譚士屏臨危受命轉任部門主管，開啟了投資工作生涯。譚士屏說，部門剛開始其實一無所有，和團隊成員們一路披荊斬棘，所建立起的信任及革命情感相對較深，也很珍惜從無到有的一切。部門目前總規模約130億元，起初只有13億元，期間一度掉到剩7億元左右。因為台灣整體市場競爭極為激烈，期信基金主要投資標的為期貨與選擇權，一般民眾對衍生性金融產品戒心較高，傳統台灣基金最主要的銷售通路-銀行，在推廣這類產品的意願也相對較低，導致資產管理規模持續縮水。為了突破通路以及投資人對產品先入為主印象的限制，期貨信託團隊積極針對期信產品進行創新，將一般民眾過去較不易接觸的投資類別，如石油、黃金，運用期貨包裝為可在交易所掛牌的ETF，提供一般投資人直接購買，不但大幅提高投資人對期貨產品的接受度，更透過集中交易市場掛牌一舉突破銷售通路的障礙。為了讓期貨ETF能成真，期貨信託部門和指數暨量化投資事業群、法遵、IT、財務、基金事務等部門進行跨部門的合作，等於整個公司總動員，持續與主管機關進行法令突破，經過約一年半的努力，直至2014年才達成所願。譚士屏坦言，在這個過程中，看到規模一直往下掉時，壓力非常大，但也是因為這樣的艱辛歷程，團隊也才能培養出革命情感。當時是非常時期，但大家仍懷著一絲希望和期待，「最感動的是，大家相濡以沫、不離不棄，那1年半是部門營運的最低潮，大家都還能繼續相信，一起走下去，抱持著一榮俱榮、一損俱損的決心」。(工商時報)

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柯建志要歲痔錯兒

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